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如何看待工業(yè)品營(yíng)銷的跨國(guó)之旅

  AC公司是世界領(lǐng)先的機(jī)械設(shè)備公司,來(lái)到中國(guó)已經(jīng)有二十年。這幾年卻為了CRM(客戶關(guān)系管理系統(tǒng))不能有效落地而頭痛。我們接到這個(gè)項(xiàng)目后,很快知道我們的對(duì)手是一些著名的跨國(guó)咨詢公司。我有信心的原因是我知道工業(yè)品營(yíng)銷有著全世界共有的規(guī)律。這些規(guī)律已經(jīng)被西門子、麥肯錫等巨頭總結(jié)的非常到位了。需要我們本土咨詢的關(guān)鍵,就是因?yàn)樯婕暗搅藦?fù)雜的本土文化問(wèn)題,以及執(zhí)行力問(wèn)題等等。以下是我們第一次拜訪客戶時(shí)的內(nèi)容:

  客戶詳細(xì)介紹了CRM執(zhí)行中的困難:輸入復(fù)雜,后臺(tái)資料問(wèn)題,網(wǎng)絡(luò)問(wèn)題等等。同時(shí)對(duì)該變革項(xiàng)目提出了業(yè)績(jī)要提升,新客戶比例要增加的要求。

  我們的意見(jiàn)是:先忘掉CRM,你們的問(wèn)題出在業(yè)務(wù)流程上?,F(xiàn)在的經(jīng)理只關(guān)注結(jié)果,忽視了對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程的管理。經(jīng)理不做過(guò)程管理,當(dāng)然沒(méi)有動(dòng)機(jī)使用CRM。

  而工業(yè)品營(yíng)銷如果沒(méi)有過(guò)程管理,就和沒(méi)有管理一樣。這就是工業(yè)品營(yíng)銷。

  工業(yè)品營(yíng)銷的特點(diǎn)

  今年2月3日,英利宣布成為2010年世界杯足球賽官方贊助商。

  “向來(lái)低調(diào)”的英利本次突然高調(diào)贊助世界杯,一時(shí)吸引了無(wú)數(shù)眼球。各方對(duì)此大感意外的同時(shí),也形成了不同的意見(jiàn)。一夜成名的“英利式營(yíng)銷”也受到質(zhì)疑,特別是其產(chǎn)品并非快速消費(fèi)品,卻采取類似可口可樂(lè)、麥當(dāng)勞的營(yíng)銷方式是否恰當(dāng)?最后,專業(yè)人士指出,歐美發(fā)達(dá)國(guó)家居民應(yīng)用太陽(yáng)能的潛力很大。數(shù)據(jù)顯示,德國(guó)光伏市場(chǎng)已接近50%屬于居民屋頂。這些數(shù)量龐大、分散的居民用戶往往只會(huì)根據(jù)企業(yè)知名度選擇購(gòu)買太陽(yáng)能光伏設(shè)備。英利贊助世界杯,無(wú)疑能加大品牌在普通老百姓中的印象。

  如此說(shuō)來(lái),英利本質(zhì)上并不是百分之百的工業(yè)產(chǎn)品。那么工業(yè)產(chǎn)品的營(yíng)銷有什么特色呢?而跨國(guó)工業(yè)品營(yíng)銷會(huì)存在什么問(wèn)題呢?

  即使是銷售給企業(yè)的工業(yè)品產(chǎn)品,也會(huì)因銷售的客戶不同,而存在不同的銷售模式。如:工程機(jī)械這種顯然不屬于消費(fèi)品的產(chǎn)品,在我國(guó)最終購(gòu)買者居然是以個(gè)人為主。即使同類工業(yè)產(chǎn)品的銷售模式也會(huì)由于型號(hào)的不同而不同。如:大型設(shè)備比小型設(shè)備銷售周期長(zhǎng)。

  一個(gè)典型的工業(yè)產(chǎn)品銷售過(guò)程相對(duì)于消費(fèi)品是漫長(zhǎng)的,短則數(shù)月,長(zhǎng)則兩三年。以西門子內(nèi)部培訓(xùn)指出工業(yè)品營(yíng)銷相對(duì)于

  消費(fèi)品營(yíng)銷有以下特點(diǎn):

  1. 市場(chǎng)的不同——用戶規(guī)模大,數(shù)量少,類型多;購(gòu)買力相對(duì)集中,20%的用戶消費(fèi)80%的產(chǎn)品量。

  2. 產(chǎn)品的不同——技術(shù)復(fù)雜,成本高;要求業(yè)務(wù)員既懂技術(shù),又要協(xié)調(diào)用戶內(nèi)部工程師、使用人員與行政主管間的關(guān)系。

  3. 顧客的不同——非沖動(dòng)型購(gòu)買;長(zhǎng)時(shí)期醞釀,多部門、多層次的集體理性決策。

  工業(yè)品市場(chǎng)上面的這些特點(diǎn)決定了工業(yè)品營(yíng)銷管理必須對(duì)過(guò)程進(jìn)行管理,而在這個(gè)過(guò)程的分工能夠更有效地發(fā)揮各個(gè)層次專業(yè)人士的特長(zhǎng)。不論是中國(guó)企業(yè)走向國(guó)外,還是國(guó)外企業(yè)進(jìn)入中國(guó),這種過(guò)程加分工的模式都是走向成功的有效路徑。 工業(yè)品營(yíng)銷走向世界

  被逐出廣交會(huì)的飛躍縫紉機(jī)的邱繼寶沒(méi)有自暴自棄,最后,他花了500元在羅湖口岸找了一個(gè)回港人士幫忙買了本香港的黃頁(yè)電話號(hào)碼簿。通過(guò)逐個(gè)給港人寄樣本和照片的“笨”辦法,他結(jié)識(shí)了香港針車有限公司董事長(zhǎng)馮文杰,使飛躍縫紉機(jī)躍入了香港市場(chǎng)。不久、他從省外貿(mào)借了一個(gè)翻譯,背上縫紉機(jī)踏上了拉美、非洲之路。

  在走向世界方面,向跨國(guó)企業(yè)學(xué)得最像的還是當(dāng)年的德隆,直接收購(gòu)海外渠道進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)。德隆對(duì)繆勒公司的成功收購(gòu)印證了德隆國(guó)際化戰(zhàn)略的途徑,在全球范圍內(nèi)整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)和銷售渠道,積極尋求戰(zhàn)略合作,提高中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)份額,以此重新配置資源,通過(guò)國(guó)際區(qū)域分工優(yōu)勢(shì)的結(jié)合,創(chuàng)造更大的價(jià)值空間。

  無(wú)論是飛躍從電話黃頁(yè)開(kāi)始,還是德隆、英利的高舉高打。都不能回避工業(yè)品營(yíng)銷獨(dú)有的特色:產(chǎn)品復(fù)雜、銷售周期長(zhǎng),對(duì)專業(yè)人才要求高。做好專業(yè)分工及過(guò)程管理才是工業(yè)品企業(yè)必須要練的內(nèi)功。所謂:練拳不練功,到老一場(chǎng)空。以AC這樣的國(guó)際行業(yè)巨頭也不能跨越練功階段。大家共同的問(wèn)題是,我們是否具有過(guò)程管理的文化,如果沒(méi)有,如何去建立?這也正是我們要幫助AC及其它國(guó)內(nèi)外企業(yè)要做的工作。

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