傳統(tǒng)的管理學(xué)熱衷于對(duì)結(jié)構(gòu)的研究。我們拿出金錢(qián)、人力、技術(shù)和時(shí)間等原材料，盡量合理地將它排列組合，形成前進(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)。我們闡述目標(biāo)和重點(diǎn)，澄清組織角色和責(zé)任，建立時(shí)間期限和績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量表現(xiàn)，然后開(kāi)動(dòng)馬達(dá)，開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　接下來(lái)就有趣了。勤勞的經(jīng)理人巡查自己負(fù)責(zé)的活動(dòng)，以確保不出錯(cuò)。他們嚴(yán)密監(jiān)視預(yù)算和時(shí)間表，警惕任何可能干擾日程的事件。值得注意的是，這些常用的管理技巧，有時(shí)被稱(chēng)為“最佳實(shí)踐”，主要是在避免失敗，而不是在帶領(lǐng)組織走向偉大的成功。這種方法強(qiáng)調(diào)的是，把資源配置的工作做好，就能得到想要的結(jié)果。精心設(shè)計(jì)好機(jī)制的運(yùn)行，就能讓我們的活動(dòng)更加有效和更可預(yù)測(cè)。然而，這些安排好的活動(dòng)從來(lái)不能獲得大的成功，甚至離成功還遠(yuǎn)著呢。

　　Ambient Devices公司的創(chuàng)始人兼CEO羅斯（David Rose）用空間的概念―試驗(yàn)和探索的空間―解釋了這種傳統(tǒng)管理學(xué)。作為公司的第一個(gè)產(chǎn)品，Ambient Orb正是他研發(fā)出來(lái)的。這個(gè)簡(jiǎn)單而雅致的產(chǎn)品，用不同顏色來(lái)反映道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)的變化情況，反映你健身目標(biāo)的日進(jìn)展情況，以及人們想要跟蹤的其他各種指標(biāo)。Orb產(chǎn)品沒(méi)有復(fù)雜的界面，而是讓人一目了然。

　　羅斯以前也克服了不少困難。他說(shuō)服了才華橫溢的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)員拿著低工資與他合作。他籌集了資金，讓走在潮流最前沿的顧客與他一起討論產(chǎn)品原型。然而，在Orb這個(gè)產(chǎn)品上，羅斯遇到了新的障礙。

　　他知道，要做出“簡(jiǎn)如禪”的產(chǎn)品，他需要將電腦的形象從產(chǎn)品中徹底剔除出去。他回憶說(shuō)，“我們需要與一個(gè)電信公司建立強(qiáng)大的關(guān)系。為此，我打造了一個(gè)面向增長(zhǎng)的商業(yè)案例，希望大型電信公司為家庭、工作場(chǎng)所和客戶(hù)身上攜帶的Ambient設(shè)備建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。我告訴他們，可以采用收取小額服務(wù)費(fèi)的方法來(lái)增加公司在每個(gè)用戶(hù)身上的平均收入，并且逐漸提高客戶(hù)的忠誠(chéng)度。不幸的是，這些公司對(duì)我的建議都無(wú)動(dòng)于衷?！?/p>

　　于是羅斯走出美國(guó)，找到日本DoCoMo這樣的創(chuàng)業(yè)型公司。他還利用自己的人脈走進(jìn)了美國(guó)電信公司的后門(mén)。他贏(yíng)得了這些公司研究機(jī)構(gòu)的咨詢(xún)合同，來(lái)開(kāi)發(fā)他的產(chǎn)品模型。

　　即使在大公司，成功項(xiàng)目的倡導(dǎo)者也不是消極等待上級(jí)騰出空間，而是自己主動(dòng)創(chuàng)造空間。與其懇求高管的正式支持，他們寧愿要求老板和同事允許項(xiàng)目不受阻礙地進(jìn)行。

　　空間是一種思維方式。成功者用四大基本要素來(lái)培養(yǎng)自己和同事的空間思維法。

　　標(biāo)新立異，打開(kāi)創(chuàng)意空間

　　宏大的想法更強(qiáng)調(diào)現(xiàn)在缺少的東西，而不是已有的東西。這些缺口就像霓虹燈一樣吸引了我們的注意。

　　宏大的想法不必深?yuàn)W，甚至也不必全新。實(shí)際上，簡(jiǎn)單的大想法往往最有效。羅斯的目標(biāo)是創(chuàng)造出“簡(jiǎn)如禪”的信息傳遞設(shè)備，一個(gè)大型食品公司的快餐部，全力開(kāi)發(fā)出用消費(fèi)者說(shuō)得出的成分做成的食品，從而迎來(lái)了營(yíng)業(yè)額的成倍增長(zhǎng)。

　　是什么讓這些想法有如此廣闊的空間？它們想到了點(diǎn)子上。它們標(biāo)新立異，敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)有的觀(guān)念和方法；它們引入了前所未有的機(jī)遇，剛剛還擁擠不堪、看似飽和的市場(chǎng)，頓時(shí)打開(kāi)了通往新空間的大門(mén)。

　　奇跡成為現(xiàn)實(shí)，其中充滿(mǎn)了挑戰(zhàn)成規(guī)的宏大想法。BP商務(wù)經(jīng)理謝弗（Jim Schaefer）決定將石油出|售給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以此來(lái)擴(kuò)大銷(xiāo)售量。這顯然與傳統(tǒng)觀(guān)念不符。零售連鎖機(jī)構(gòu)Safeway UK的首席信息官溫奇（Mike Winch）推行顧客在零售店自行付款結(jié)賬項(xiàng)目，曾被質(zhì)疑將導(dǎo)致偷竊上升，結(jié)果，有了溫奇團(tuán)隊(duì)發(fā)明的手持條形碼設(shè)備，實(shí)際效果要比溫奇本人預(yù)計(jì)的好得多。采用“買(mǎi)了就走（Shop and Go）”系統(tǒng)之后，消費(fèi)者支出增加了10%。而在競(jìng)爭(zhēng)激烈的食品零售業(yè)，1%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)都是不小的奇跡。

　　改變心態(tài)，擴(kuò)大行動(dòng)空間

　　想像你站在紐約的某個(gè)街角，身邊是一群陌生人。你看見(jiàn)兩輛車(chē)相撞，安全氣囊展開(kāi)，兩個(gè)駕駛員都不動(dòng)了。你會(huì)怎么辦？專(zhuān)家認(rèn)為，大多數(shù)人只會(huì)袖手旁觀(guān)，只有三分之一的人才會(huì)跑去幫助司機(jī)。實(shí)際上，好像正是其他旁觀(guān)者的存在，阻止了人們采取行動(dòng)。

　　袖手旁觀(guān)也是組織生活中大多數(shù)人的心態(tài)。但成功項(xiàng)目的倡導(dǎo)者卻能培養(yǎng)另一種心態(tài)：挺身而出，采取行動(dòng)。個(gè)人責(zé)任感和對(duì)所發(fā)生事情的負(fù)責(zé)態(tài)度，給了他們寬闊的行動(dòng)空間。

　　發(fā)生在美國(guó)俄亥俄州利馬一家BP煉油廠(chǎng)的事情就是一個(gè)好例子。工廠(chǎng)的一個(gè)壓縮機(jī)數(shù)年來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)都有問(wèn)題，但沒(méi)有人認(rèn)真對(duì)待這件事情。主管們沒(méi)有認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，車(chē)間經(jīng)理也沒(méi)有考慮實(shí)際帶來(lái)的成本和安全問(wèn)題。工程師推薦了一個(gè)修補(bǔ)方案，但未能觸及問(wèn)題根本。壓縮機(jī)的操作員擔(dān)心會(huì)發(fā)生爆炸，但也沒(méi)有要求行動(dòng)。

　　一天，一些工人的心態(tài)發(fā)生了變化。他們對(duì)自己說(shuō)：“沒(méi)人會(huì)替我們操這個(gè)心。我們必須自己處理這個(gè)問(wèn)題?！敝魅宋桃庾R(shí)創(chuàng)造了行動(dòng)的新空間。最終，這個(gè)問(wèn)題得到了解決，為BP節(jié)省了上百萬(wàn)美元，也為每個(gè)人贏(yíng)得了更安全的工作場(chǎng)所。一名BP高管精辟地總結(jié)說(shuō)：“這是一個(gè)巨大的成功。在八年失敗的維護(hù)之后，沒(méi)有動(dòng)用任何資金就解決了一個(gè)大問(wèn)題?！?/p>

　　提高效率，創(chuàng)造自由時(shí)間

　　在A(yíng)mbient公司，羅斯可以直接去找程序員，要他們熬夜或者周末加班開(kāi)發(fā)一個(gè)新的產(chǎn)品模型。因?yàn)榻o員工提供了機(jī)會(huì)去做讓他們興奮而快樂(lè)的事情，他利用了公司原本無(wú)法利用的時(shí)間和精力（自由時(shí)間）。

　　馬薩諸塞州波士頓的一家生物技術(shù)公司公開(kāi)|獎(jiǎng)勵(lì)最優(yōu)秀的藥品研發(fā)人員，讓他們決定如何度過(guò)從其他項(xiàng)目中“偷”來(lái)的自由時(shí)間。主管研發(fā)的副總裁是這樣解釋的，“我們認(rèn)為，不應(yīng)該給每個(gè)人同樣的自由時(shí)間來(lái)做自己感興趣的事情，因?yàn)橛行┤瞬粫?huì)聰明地利用這些時(shí)間。我們的組員必須去掙得自由時(shí)間。最好的科學(xué)家都能高效地完成官方項(xiàng)目，然后用解放出來(lái)的時(shí)間去追求自己的興趣所在?！?/p>

　　自由時(shí)間不僅僅是周末和晚上的大塊時(shí)間，也包括員工在日常工作中的閑聊和無(wú)所事事的時(shí)間。

　　換個(gè)環(huán)境，換個(gè)物理空間

　　在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)基于因特網(wǎng)的電子申報(bào)（e-filing）項(xiàng)目時(shí)，Stansylvania Revenue Agency的客戶(hù)服務(wù)經(jīng)理格倫維萊（John Grenville）為了給項(xiàng)目組創(chuàng)造好的環(huán)境，無(wú)所不用其極。他采用的工具之一就是物理辦公空間。他把組員帶出辦公樓，并發(fā)出信號(hào)，要讓這個(gè)項(xiàng)目與這些人以前體驗(yàn)過(guò)的都不同。

　　格倫維萊解釋了他如何利用物理空間創(chuàng)造出一個(gè)多產(chǎn)的人際環(huán)境：“其中一些人已經(jīng)在同一個(gè)辦公室呆了十幾年。我的員工和顧問(wèn)都需要不同的文化和工作風(fēng)氣。我把大家都帶到一個(gè)單獨(dú)的大樓，在那里我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)肩并肩作戰(zhàn)，人與人之間沒(méi)有墻，也沒(méi)有任何隔斷。每個(gè)人都無(wú)法隱藏自己?！?/p>

　　為成功項(xiàng)目創(chuàng)造空間并不難。成功的領(lǐng)導(dǎo)者善于放開(kāi)手腳，而不會(huì)對(duì)人們的思想和行動(dòng)設(shè)置諸宣傳冊(cè)印刷公司多限制。通過(guò)闡述問(wèn)題、目標(biāo)和時(shí)間表，他們?yōu)閯?chuàng)造的空間設(shè)定了范圍。他們告訴人們目標(biāo)可以達(dá)成，并且?guī)椭崎_(kāi)障礙物。

　　著手解決難題的人首先必須相信解決方案是可能的，不論同事或上司說(shuō)些什么。Unigamble公司的一名主管運(yùn)營(yíng)的高管并非隨便地為生產(chǎn)可靠性設(shè)定目標(biāo)。他首先告訴自己，達(dá)到85%的可靠性是完全可能的，雖難做到，但能做到。這樣的信心為人們打開(kāi)了放手一搏的大門(mén)。

　　別給員工失敗的空間

　　變革管理專(zhuān)家們總是告訴經(jīng)理人要給員工留下失敗的空間，目的是鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)。他們開(kāi)玩笑說(shuō)，如果一個(gè)項(xiàng)目失敗了，帶頭人不應(yīng)被解雇，因?yàn)楣疽呀?jīng)為他支付了昂貴的培訓(xùn)費(fèi)。用這種邏輯來(lái)看，你也許會(huì)以為，在失敗時(shí)提供軟著陸會(huì)是創(chuàng)造空間的好辦法。

　　然而，事實(shí)并非如此。成功項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)人總是積極地抵|制各種失敗。他們生活的環(huán)境一點(diǎn)兒也不安全。

　　在基于因特網(wǎng)的B2B媒體和交易公司Verticalnet，員工對(duì)失敗的抵觸情緒創(chuàng)造出了比軟著陸更大的空間。公司首席執(zhí)行官沃爾什（Mark Walsh）描述說(shuō)：“在20世紀(jì)90年代末，公司事業(yè)如日中天，其他公司競(jìng)相效仿。2001年因特網(wǎng)泡沫破碎時(shí)，身邊所有的公司都在宣告破產(chǎn)，我們自己也瀕臨破產(chǎn)邊緣。但我們當(dāng)中沒(méi)有人愿意承認(rèn)網(wǎng)絡(luò)業(yè)走到了盡頭，而是繼續(xù)自己的事業(yè)。我們就是不想失敗。我們互相依靠，創(chuàng)造了一種‘我們對(duì)抗世界’的態(tài)度，一種責(zé)任感和一種不成功則成仁的信念。這樣的心理支撐了我們，讓我們充滿(mǎn)斗志?！?沃爾什的戰(zhàn)略成功了―他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)將Verticalnet轉(zhuǎn)型為一個(gè)采購(gòu)分析軟件和服務(wù)公司，至今仍在市場(chǎng)上占有一席之地。

　　原文經(jīng)許可，摘自Jane C. Linder 所著Spiral Up...and Other Management Secrets Behind Wildly Successful Initiatives一書(shū)。Progress Board公司2008年登記版權(quán)。 該書(shū)由美國(guó)國(guó)際管理協(xié)會(huì)下屬之AMACOM出版，英文版可向新加坡McGraw-Hill Education （Asia）公司索取。姜曉珊譯。Jane C. Linder是咨詢(xún)公司Progress Board的總裁。她還著有Outsourcing for Radical Change一書(shū)。

　　本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。